我在哪里可以找到商業(yè)伙伴？ 如何找到可靠的商業(yè)伙伴？ 很多人在創(chuàng)業(yè)的路上都會選擇幾個合伙人。 順為資本總工程師孟星就尋找合作伙伴過程中最重要的7個問題給出了一些建議。

個體企業(yè)家無論多么強大，他的能力和資源都是有限的。 在確定了業(yè)務(wù)需求和創(chuàng)始人“能做什么”之后，團隊需要有人能夠彌補創(chuàng)始人的短板，幫助公司解決管理、技術(shù)或戰(zhàn)略問題，但這個人可以與創(chuàng)始人分擔風險。

那么對于一家初創(chuàng)公司來說，在沒有得到市場充分認可和產(chǎn)品背書的情況下，如何吸引優(yōu)秀的合作伙伴呢？ 如何判斷對方是否適合自己的公司？

1、什么情況下需要合伙人？

隨著科技創(chuàng)業(yè)的盛行，合伙人開始變得越來越重要。 許多早期的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，例如房地產(chǎn)和制造業(yè)，往往是單獨起步的。

如果要解決的問題非常熟悉，并且與之前的工作屬于同一領(lǐng)域，那么你就是公司的核心競爭力。 這樣的初創(chuàng)企業(yè)往往能夠解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，而且并不那么需要合作伙伴。 ”

相應(yīng)地，如果要解決的問題比較復雜、行業(yè)跨度比較大、產(chǎn)品比較新興，創(chuàng)始人就需要一個或者多個合作伙伴。

科技公司要取得成功，團隊需要具備較強的綜合能力。 一個擅長技術(shù)但不懂營銷、營銷的人很難創(chuàng)辦一家公司。

合伙人必須精通創(chuàng)始人缺乏的領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識。 創(chuàng)始人不再需要花時間學習和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選員工進行筆試。 無論如何，缺失的部分完全可以交給合作伙伴。

相比之下，創(chuàng)始人和合伙人需要為公司承擔同樣的責任、承擔風險，而核心員工則在管理范圍之內(nèi)。

2. 為何選擇合作伙伴？

當你發(fā)現(xiàn)自己缺乏某個領(lǐng)域的能力時，你應(yīng)該招募核心員工還是合伙人？ 這是兩個完全不同的概念。

核心員工和創(chuàng)始人之間是一種雇傭關(guān)系——我做事，你付錢。 因此，無論公司發(fā)展如何，員工每個月都會從公司獲得固定收入，而不必貢獻自己的全部資源。 他們與公司的利益并不完全掛鉤，因此隨時可以離開。

相比之下，成為合伙人的首要條件是愿意與初創(chuàng)企業(yè)一起承擔風險，比如共同融資、貢獻彼此的時間、愿意將個人積累的資源投入到公司中，最大化公司的收益。使用。 另外，合作伙伴可能在一開始是沒有收入的。

總之，公司在發(fā)展過程中會遇到各種問題，比如因信息不對稱而出現(xiàn)意見分歧或誤解，合伙人需要與創(chuàng)始人分擔風險，以維持牢固的合作伙伴關(guān)系。

合伙人必須精通創(chuàng)始人缺乏的領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識。 創(chuàng)始人不再需要花時間學習和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選員工進行筆試。 其實缺失的部分完全可以交給合作伙伴。

3. 需要多少合作伙伴？

您需要多少個合作伙伴？ 這還得根據(jù)公司未來的發(fā)展需要和實際情況來分析。

從一個完整的初創(chuàng)公司架構(gòu)來看，人力資源、財務(wù)、創(chuàng)新開發(fā)、管理優(yōu)化、技術(shù)都應(yīng)該有獨立的人。 因此，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該考慮在這五個核心領(lǐng)域設(shè)立合作伙伴。

以科技創(chuàng)新公司為例，一種方法是從業(yè)務(wù)里程碑開始逆推，比如將公司的最低限度可行產(chǎn)品（MVP，）作為第一個產(chǎn)品里程碑，估算出需要多少合作伙伴來開發(fā)這樣的MVP產(chǎn)品—— ——這是許多初創(chuàng)公司在早期階段都會使用的技術(shù)。

4. 在哪里可以找到合作伙伴？

信息不對稱是尋找合作伙伴的一個困境。 初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下三種方式尋找合作伙伴。

一種是通過身邊的同學介紹，或者在行業(yè)圈里尋找熟悉這個領(lǐng)域的人。 這樣的合作伙伴知識淵博，有信任基礎(chǔ)。

第二種方式是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求來尋找。

第三，還有一些幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合作伙伴的網(wǎng)站，比如“創(chuàng)牌”。 這兩種方法都允許初創(chuàng)企業(yè)與目標合作伙伴建立聯(lián)系。 不僅主動搜索，我還推薦創(chuàng)業(yè)者可以“自薦”。 主動在知乎或微博等社交網(wǎng)絡(luò)平臺上建立和推廣您的個人品牌。 當你的個人品牌有了一定的知名度后，相關(guān)的合作伙伴也會和你進行交流。

“找到合適的伴侶并不容易，它是一個人資源積累的爆炸。”

5. 合伙人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？ ① 他們的觀點一致嗎？

這體現(xiàn)在對公司要做的事情的認可，以及創(chuàng)始人本人的認可。 合伙人有共同的價值觀和認同感，可以保證在未來的創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題，能夠堅定地共同渡過難關(guān)。 價值觀的趨同而衍生出的寬容和信任，有利于合作關(guān)系的穩(wěn)定。

在我看來，價值觀的趨同是合作伙伴最重要的指標。 尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人團隊要盡量保持同化發(fā)展，防止溝通不暢甚至內(nèi)訌。

“隨著初創(chuàng)公司的文化和架構(gòu)的構(gòu)建，價值融合的重要性會逐漸降低，能力互補會變得尤為重要。企業(yè)需要招聘的人才要求更高，采購范圍縮小。在能力互補的情況下，價值觀或理念與公司已經(jīng)產(chǎn)生的文化體系是可以包容的。”

②合作伙伴能否互補？

所謂互補，可以概括為能力互補、性格互補。

能力互補是尋找合作伙伴的主要目的。 合作伙伴可以利用自己的資源和經(jīng)驗來填補初創(chuàng)企業(yè)的弱點。

另外，合伙人最好能與創(chuàng)始人的性格互補。 劉翔形容自己屬于發(fā)散思維型，不太愿意處理機械化的事務(wù)，而公司需要這樣的角色來運營和優(yōu)化，所以合伙人的邏輯性和策劃性應(yīng)該很強，性格也應(yīng)該是能夠比較穩(wěn)定和保守。

③你有風險承受能力嗎？

一方面，這些容忍度是心理上的。 當公司發(fā)展遇到困難時，您有解決問題的決心嗎？ 心理承受能力差的人在危機時刻往往會做出悲觀的選擇，甚至會影響團隊士氣。

另一方面，風險承受能力是指實際的資源和能力，即能否幫助企業(yè)渡過難關(guān)？

另外，遇到資金周轉(zhuǎn)困難時，合伙人是否做好了一段時間拿不到錢的準備？

6、如何說服目標合作伙伴？

確定了目標合作伙伴之后，就要想辦法說服對方加入你的團隊。 對于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，困難可能在于公司的業(yè)務(wù)尚未得到市場的認可，缺乏外部激勵來證明自己，因此很難利用資源或基礎(chǔ)來吸引優(yōu)秀的合作伙伴。

在他看來，這個溝通過程與緊急招聘員工的筆試不同。 急聘員工更注重了解對方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標合作伙伴的溝通是一種更加坦誠的相互溝通過程——一種單向溝通。

一方面，你需要從多個維度了解對方，包括過去的經(jīng)歷以及過程中遇到的艱辛和收獲——你可以從對方對生活、工作的想法來判斷對方的價值觀和心態(tài)。

另一方面，由于他們正在尋找一個親密的合作伙伴，未來將與他們一起創(chuàng)業(yè)，所以當他們第一次見面時，創(chuàng)始人也應(yīng)該真誠地解釋自己，包括他們過去的經(jīng)歷和目前的發(fā)展。公司以及未來的計劃和準備，以便對方能夠與你坦誠地溝通，進而建立起相互信任的關(guān)系。

雖然個人魅力對于一個創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)企業(yè)一開始吸引核心團隊的重要資本，但并不是每個創(chuàng)業(yè)者都具備這些能力。

深入了解后，如何俘獲對方加入隊伍呢？ 具體來說，我們首先要了解對方的訴求，但要評估公司要做的事情是否有助于實現(xiàn)他的訴求。

事實上，這種溝通并不是每次都能成功。 尋找合作伙伴是一個相互探索和適應(yīng)的過程。 經(jīng)過溝通，創(chuàng)始人可能會發(fā)現(xiàn)對方與自己建立的“合作伙伴畫像”不同，或者是因為他們認為自己正在做的事情并沒有獲得對方太多的認可。 這些現(xiàn)象很常見。

“達不到自己的期望是很常見的事情，我認為這是創(chuàng)始人需要接受的。”

如果你想說服一個合伙人加入你的團隊，你首先要了解對方的訴求，評估公司要做的事情是否有助于實現(xiàn)他的訴求。 如果可以的話，幫助目標伙伴解決他目前遇到的困難。 這也是坦誠的一種形式。

7. 哪些問題需要提前確定？

一般來說，在合伙人加入公司之前，首先應(yīng)該討論每個合伙人的職責、權(quán)力、利益和退出機制。 在公司發(fā)展的不同階段，合伙人的發(fā)展速度可能不同，其在團隊中的價值也可能發(fā)生相應(yīng)的變化。 在這些情況下，事先商定的基本原則是必要的。

每個伙伴在不同時期的絕對價值是不同的。

在利益分配方面，我認為初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：當公司還沒有開發(fā)出項目和產(chǎn)品時，資源型創(chuàng)始人為核心，TA最大化資源價值建立公司，而其他人例如，擅長技術(shù)或業(yè)務(wù)溝通的合作伙伴此時可能就不那么有價值了； 進入開發(fā)階段后，技術(shù)合作伙伴的價值達到最大； 在產(chǎn)品推廣階段，商業(yè)伙伴的價值就顯現(xiàn)出來。

很多人會根據(jù)眼前的價值來分配股權(quán)，卻忽略了不同合伙人在時間發(fā)展軸上的價值變化。

更理想的做法是在團隊開始之前就有一個長期規(guī)劃，以4年為基本周期來討論公司未來的發(fā)展。 比如可以規(guī)定第一年辭職不能獲得股權(quán)。 此外，他還建議，在分配股權(quán)時，鼓勵每個合伙人拿出一部分自己的股權(quán)作為預留期權(quán)池。 如果一個人在團隊中的價值變得越來越重要，這可以對這樣的人給予獎勵。

如果一開始就分配100%的股權(quán)，那么一旦公司中個人的價值發(fā)生變化，就很難做出任何改變。

以上是創(chuàng)業(yè)小伙伴們找到的相關(guān)內(nèi)容。 小編就介紹到這里了，希望對大家有所幫助。

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