策略一：擺脫簡(jiǎn)單，專(zhuān)注產(chǎn)品創(chuàng)新

許多中小食品企業(yè)往往是從模仿知名企業(yè)、知名品牌的產(chǎn)品開(kāi)始的，以“跟風(fēng)”策略為自己的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。 大多采用簡(jiǎn)單的品類(lèi)跟進(jìn)和包裝模仿，但營(yíng)銷(xiāo)手段卻十分滯后和缺乏。 這必然導(dǎo)致產(chǎn)品陷入“你有、別人有”的低質(zhì)低價(jià)的尷尬境地。

現(xiàn)在，新的市場(chǎng)發(fā)展階段已經(jīng)不再給予這種沒(méi)有創(chuàng)新的后續(xù)策略的成長(zhǎng)空間。 曾經(jīng)在國(guó)內(nèi)頗具影響力的“金絲猴”品牌，在跟隨其他企業(yè)推出巧克力等系列產(chǎn)品后，一直市場(chǎng)反響平平； 安徽綠浪以生產(chǎn)異型兒童糖果為主業(yè)； 北京綠浪以無(wú)糖糖果聞名； 福建雅客V9品類(lèi)創(chuàng)新一舉成名！ 可以說(shuō)，能夠發(fā)展壯大的企業(yè)，在產(chǎn)品的特性和品質(zhì)上都下了很大的功夫，雖然這并不是什么新鮮話(huà)題。 中小企業(yè)既沒(méi)有資金優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。 前期必須依靠經(jīng)銷(xiāo)商的力量來(lái)發(fā)展。 因此，他們必須在“新穎、獨(dú)特”的產(chǎn)品上下功夫，讓那些精明的經(jīng)銷(xiāo)商一看就眼睛一亮。 如今，終端、經(jīng)銷(xiāo)商的賬目非常清晰。 他知道你的產(chǎn)品能從他的生意上賺多少錢(qián)，所以他總能把生意“壓榨”得很干凈。 如果產(chǎn)品很特別，不是大眾化產(chǎn)品，沒(méi)有參考價(jià)格，也沒(méi)有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么商家和經(jīng)銷(xiāo)商就很難剝削該公司，公司就能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)最大化，給公司帶來(lái)利潤(rùn)。發(fā)展和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

策略二：學(xué)會(huì)做減法，建立自己的核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)

食品工業(yè)的特點(diǎn)是品種多、更新快。 很多食品企業(yè)規(guī)模雖小，但產(chǎn)品卻大而全，品牌多、系列多，連老板也不知道自己擅長(zhǎng)什么。 很多食品公司老板每年都忙著爭(zhēng)取產(chǎn)品，但到最后卻發(fā)現(xiàn)什么都解決不了。

一個(gè)企業(yè)如果采取集中經(jīng)營(yíng)、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，就會(huì)非常繁榮。 比如北京晶園的馬姐主打糖果、巧克力等品種，傻牛主打太妃糖，晶晶主打薄荷。 他們?cè)谔欠矫嬗袃?yōu)勢(shì)，而九九王則專(zhuān)攻口香糖。 這些企業(yè)比較受經(jīng)銷(xiāo)商和市場(chǎng)的歡迎，并且擁有非常穩(wěn)定的渠道。

策略三：完成從明星產(chǎn)品到明星品牌的跨越

批發(fā)市場(chǎng)衰退，食品企業(yè)須重視終端零售

銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。 與做批發(fā)相比，最大的變化是產(chǎn)品直接面對(duì)消費(fèi)者。 如果沒(méi)有整體的品牌形象展示和傳播，那么零售終端的投入也只會(huì)是高投入、低產(chǎn)出的結(jié)果。 從這一點(diǎn)來(lái)看，僅僅有明星產(chǎn)品肯定是不夠的。 必須打造自己的品牌，才能不斷贏得渠道商的支持。 品牌是一個(gè)從產(chǎn)品到服務(wù)、從廣告到終端、從渠道到促銷(xiāo)、從實(shí)物到文化內(nèi)容的綜合系統(tǒng)。 如果它們之間沒(méi)有任何聯(lián)系，就不會(huì)取得好的結(jié)果。 企業(yè)必須以此來(lái)完成自己的營(yíng)銷(xiāo)。 升級(jí)。 福建大理美食始于“大理蛋黃派”。 該產(chǎn)品勢(shì)頭強(qiáng)勁后，該公司并沒(méi)有停止腳步。 而是相繼推出餅干、薯片、雪糕等產(chǎn)品，成功打造“福建大理食品”。 ” 在世界上的地位。 每年招商會(huì)，經(jīng)銷(xiāo)商都紛紛飛抵廈門(mén)支持企業(yè)。 他們的成功足跡值得我們學(xué)習(xí)。

策略四：先求區(qū)域生存，再求全國(guó)發(fā)展

食品企業(yè)全國(guó)招商，是希望建立全國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，希望實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。 但事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)都適合在全國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。 根據(jù)自身資源和生存環(huán)境特點(diǎn)，完成區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)量和利潤(rùn)的雙重積累，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)途徑。

最典型的就是酒類(lèi)市場(chǎng)。 例如，“泰山生力集團(tuán)”以“泰山特曲”扎根廣東深圳、浙江等區(qū)域市場(chǎng)，“萬(wàn)九王”暢銷(xiāo)廣東市場(chǎng)5年，“諸葛亮”起源并發(fā)展牢牢穩(wěn)住廣東市場(chǎng)，“細(xì)酒”成長(zhǎng)為“貴州濃香型白酒第一品牌”，“鳳谷”確定川西市場(chǎng)——這些都不同程度地說(shuō)明了一個(gè)道理：合理完成市場(chǎng)細(xì)分為基礎(chǔ)消費(fèi)群體的分化已成為白酒市場(chǎng)發(fā)展的主要特征之一。 一。

策略五：調(diào)整心態(tài)，真誠(chéng)相待，共同成長(zhǎng)。

在很多招商活動(dòng)中，我們常常被企業(yè)的“招商面具”所困。 很多企業(yè)為了成功招商，贏得經(jīng)銷(xiāo)商的青睞，展現(xiàn)自己招商的“活力”，往往會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商列出無(wú)數(shù)的經(jīng)銷(xiāo)支持和優(yōu)惠，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了企業(yè)自身實(shí)力的范圍。 因此，企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商在初次合作時(shí)往往感到滿(mǎn)意。 但合作一段時(shí)間后，當(dāng)公司的實(shí)力被經(jīng)銷(xiāo)商顯露出來(lái)，而經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)現(xiàn)公司的承諾無(wú)法兌現(xiàn)時(shí)，合作就逐漸變成了“

“冷戰(zhàn)時(shí)期”，公司也陷入了被詬病的尷尬境地，因此公司最終不得不面對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的要求賠罪，雙方甚至可能會(huì)形同陌路，不歡而散。

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