劉強東出身于農(nóng)民家庭，他深刻理解農(nóng)民的辛苦和生活的不易，這使他成為一個非常注重節(jié)儉的人。

1998年，劉強東用在日本公司工作攢下的1.2萬元在中關(guān)村創(chuàng)辦了易訊公司，并租了一個柜臺開始代理銷售光磁產(chǎn)品。 通過這些方法，他攫取了第一筆可觀的財富。 ，這是易迅事業(yè)的起點。 當時的中關(guān)村是魚龍混雜的電子產(chǎn)品集散地，但劉強東從一開始就與其他店不同，他堅持賣正品。

2003年，非典爆發(fā)，線下門店生意做不下去。 這時，他看到了電子商務廣闊的發(fā)展前景，開始放棄之前的連鎖家電業(yè)務，決定嘗試在網(wǎng)上銷售商品，成為一家專業(yè)的電子商務公司。 當時，幾乎所有員工都表示反對關(guān)閉所有分店、改網(wǎng)店，但劉強東已經(jīng)下定決心，而此時，天貓剛剛成立一年！

網(wǎng)絡改變后，易迅的生活并不好過。 其競爭對手是成立較早、資本雄厚的當當網(wǎng)、亞馬遜和天貓。 但劉強東一點也不害怕。 在帶領(lǐng)易迅創(chuàng)業(yè)的過程中，大大小小的事情他都參與其中，甚至公司初期的很多制度都是他一行一行打出來的。

2007年獲得明天資本投資后，劉強東一意孤行，決定打造自己的貨運。 這些沉重的模型對于當時的企業(yè)家來說似乎是天方夜譚，但易迅最終將貨運變成了自己的。 護城河。

雖然涉足貨運的決定明天就見分曉，這個決定本身并不神奇，但在2007年，整個電商行業(yè)更加注重廣告來吸引顧客，沒有人愿意投入大量資金。在不起眼的貨運領(lǐng)域賺錢。 不過，這些投資短期內(nèi)很難獲得正常回報，但劉強東難能可貴的是，他恰恰看到了貨運是阻礙易迅電商發(fā)展的關(guān)鍵，他決心把這個困境發(fā)展好，相信這將成為易迅區(qū)別于其他電商、引領(lǐng)易迅走向成功的關(guān)鍵。

事實上，情況正是如此。 易迅立即搭建了杭州、上海、廣州三大貨運系統(tǒng)，總貨運面積超過5萬平方米，然后實現(xiàn)貨物可以從就近的倉儲中心發(fā)出。 此外，自建的快遞團隊，進而可以將產(chǎn)品以更快的速度送達客戶手中。 這一先進的策略保證了易迅在未來六年的投放優(yōu)勢，也是易迅在天貓封鎖下實現(xiàn)逆增長的關(guān)鍵！

2008年前后，陳勝強、嚴曉青、李學源、徐雷等一批官員加入易迅，成為劉強東開疆擴土的得力助手，也幫助劉強東分擔了很多日常管理工作。 與此同時，隨著易迅開始向全品類擴張，物流團隊也逐漸壯大，易迅員工已超過100人。 劉強東逐漸意識到，自己不可能繼續(xù)徹底、細致地管理這樣一家高速發(fā)展的公司。

由此，劉強東在易迅的角色開始發(fā)生變化，他將越來越多大大小小的事務交給了下屬。 十幾位首席執(zhí)行官各自負責一項具體業(yè)務，借助管理制度和企業(yè)文化，可以保證方向統(tǒng)一、路線一致，劉強東就解放了，他擁有更多是時候思考公司的戰(zhàn)略了，從一個徹底的“獨裁者”變成一個只負責戰(zhàn)略的引導者。 對此，劉強東覺得：“我不是神，我不可能百分百正確，所以我還是要服從集體的智慧。”

2014年5月，在劉強東的帶領(lǐng)下，易迅商城在納斯達克成功上市。 按照易迅目前440億港元的估值計算，劉強東持有約20%的股份，身價接近545萬元。

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